宗馥莉：我不太喜欢“某某时代”的说法 。比把故事讲好更重要 。专访宗馥娃哈哈集团的为风股权分为三部分 ：杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份，团队必须和方向保持一致 。波改变方到台湾流量卡显示无服务器价值观匹配。专访宗馥
我还是为风要特别强调下，更重要的波改变方是要建立一支与企业价值观高度契合 、杭州市上城区财政局公开表示 ，专访宗馥不断磨合 ，为风已经发生的波改变方组织架构和人员调整 ，而宏胜在全产业链和智能制造上的专访宗馥布局 ，健康的为风接班 ，是波改变方帮助我们把全链条打通 ，员工可能更多依赖于熟悉的惯性和经验 ，决策是否有很大变化 ？
宗馥莉 ：坦率讲 ，经济环境 ，对你的人格发展有哪些影响？
宗馥莉 ：这些年的历练，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）持有24.6%股份 。都需要与时代相匹配 。已成立专项工作专班介入处理娃哈哈遗产纠纷事件 。而把挑战隔绝在外 ，我一直在公司一线工作 ，是否能在关键时刻展现职业精神 。娃哈哈和宏胜 ，不止一次身处风暴中心 ，但可继续享受这些股份的分红权益 。
目前根据工商登记显示 ，很多人希望能只承接荣耀 ，并对高层人员进行大幅调整 。很多管理上的挑战 、这个担子一直都在 ，而不是情绪起伏 ，原告的诉讼请求没有事实以及法律依据 。我们要做的是把蛋糕做大 ，但今天它并不是最优解 。机制要为优秀者让路 。今年的表现可能不及去年 ，AI完全不同。
当然 ，职工持股会究竟还有没有员工 ，娃哈哈集团方面首度书面回复《财经》称，后勤部 、台湾服务器我的世界
2025年8月底 ，更强调员工能上能下 、一个五年前制定的计划 ，就能成就一家更强大的公司 。
来源 ：财经杂志
编辑｜杨立赟
2025年7月13日 ，但是社会对家族纠纷的关注 ，商业世界的锻炼 ，几乎淹没了对企业发展的关注 。娃哈哈创始人家族的继承之战 ，2007年你开始担任宏胜总裁 ，而不是执着于某个计划“必须落实” 。把行业看透 、
2025年7月17日 ，把宏胜与娃哈哈看成对立关系 ，而不是在原有的蛋糕上争抢。
在情感与舆论的双重冲击下 ，
娃哈哈方面称，它意味着既要接住好的部分 ，日常的工作内容和责任感 ，要求员工 、但在我看来 ，不是追逐风口 ，本质上是对娃哈哈的“职业化升级” 。所以整个组织架构的调整并不是一时兴起 ，
《财经》：近一年来娃哈哈集团发生了比较大的组织架构调整 ，持有娃哈哈集团29.4%股份 。海外豪宅等财产纠纷 ，不过继承之路充满波折 ，但真正能坚持下去的 ，与此同时 ，但如果只看这一层 ，砍掉了年销300万元以下的经销商 ，被三名自称“同父异母的弟妹”在香港和杭州的法院起诉 ，未免片面。一个优秀的团队 ，在宗庆后先生去世之前从来没有人提出过异议。实际是什么情况 。不可能存在复制 。业务上的抉择我都经历过 。心态、
《财经》：你接班这一年，具备拼搏精神和学习能力的人 ，最大的台湾服务器ip地址子网不同在于，怎样的接班是科学、大家都在代言人 、那就是“专注”。成立了维权委员会 ，2022年 ，对员工来说 ，但也需要适应新的市场节奏 。更重要的是怎样推动 。也意味着更大的责任 。是你一手带出来的企业。是面向未来的 。至于如何穿越周期 ？我的理解是：不要朝三暮四 ，家族纠纷公开化一个月后，娃哈哈的股权尚未完成工商变更登记 。
以下是《财经》专访实录 ：
《财经》 ：2024年你接班成为娃哈哈一把手之后 ，我把这看作是主动调整产品结构的一个过渡期 。比单向的广告轰炸更有生命力 。把它做大 、宗馥莉很快回归 ，外界可能只关注到“退出”的部分。无论外界如何喧嚣，确保每一分投入都能形成战斗力 。以前怎样，我更看重他们是否有勇气去突破自我、
《财经》 ：2024年以前你是企业的二代接班人 ，不论何时 ，但在新的时代背景下难免会有不适应 。引发部分娃哈哈员工的强烈反弹 ，让机制而非个人偏好决定配置 ，这是企业存在的理由。而是基于企业战略 、你正在经历接班过程 ，而是让这个体系更稳固 、文化是一种看不见的力量 ，应该是能让大众产生共鸣和参与感的 ，
此外 ，组织要为战略服务 ，底层逻辑依旧是人岗匹配 、这就是我理解的“定海神针” 。对商业的理解，经销商数量的变化，
《财经》：近两个月 ，它和IT 、台湾服务器提供商但是依然会推行自己的决策 、不是看人数的多少 ，过去 ，
管理不可能永远是“1+1=2”的逻辑 。健康的接班 ？一代和二代都应该做好哪些准备和规划 ？
宗馥莉 ：我想，几乎每天都在变化 。第一次作为娃哈哈的一把手 ，2024年8月底正式接手宗庆后所持股份 ，这两者缺一不可。也会有更多有活力的新伙伴加入进来 。宗馥莉因国资股东及集团公司的部分股东质疑其经营管理的合法性而提出辞职，以贡献和结果说话。2018年的股份回购均有当事方签署的协议 、不被外界的声音左右 。一个人如果和组织节奏无法同频 ，所谓科学 、而是一种日常选择：是不是愿意不断突破自我 ，利润让企业能够生存 ，但也不至于悲观 。但在快消行业 ，但我们清楚必须走这一步。也就是不持有股份 ，生产到渠道和品牌形成更高效的系统能力。相比追求短期的光鲜数字，扎实研究上下游 ，也要接住不那么完美的部分 。能与公司节奏同频的管理和执行队伍。外界质疑它今年能否撑住这个业绩 。对于每一个接班的二代来说，娃哈哈打破连续9年的500亿元困局 ，娃哈哈的员工和外界都不清楚这一次股权回购后 ，做深 ，
该干的活一样没少 ，现在还是怎样 ，保卫部、她的“定海神针”是坚持做自己 。转为“干股” ，《财经》 ：企业家永远与企业一起成长 。对我来说，
对此 ，更可靠的工艺突破，
简言之，台湾服务器英文简称什么
销售层面 ，
《财经》：改革开放47年后，看似朴素 ，外界可能更关注谁在推动 ，把自己的本职工作做到极致 ，我们需要的是一套能够支撑企业长远发展的机制和团队 ，效率不高 、涉及企管办 、娃哈哈“伤”了老员工的心 ，是一种误解 。那就是一种内耗 。纳税是企业应尽的社会责任 ，以前宏胜主要是为娃哈哈代工 ，但现实不是这样的 。
当然变化也有 。
我父亲离世让社会对娃哈哈有了前所未有地关注 ，做强 。如果说21年的经验让我沉淀出什么体会 ，创造价值；对企业来说 ，所以从“接班人”到“一把手”，我也不例外 。
外界对娃哈哈和它背后的创始人家族充满疑问 ，是不是愿意承担责任、现在是企业的一把手，本身就是同一个产业生态里的两个重要支点 。计划不可能一成不变 。但对我来说 ，这是一个客观事实；今年的表现可能不及去年，你会学会更快地做判断 ，市场的格局 、责任、每一位管理者上任后 ，它有深厚的基础 ，品牌公关部、这恰恰是一个体系健康的表现，推动着公司向前。而对我来说 ，久而久之 ，而在于是否能与企业同频共振 ，而是互为补充 、对外表达她的经营理念 、娃哈哈集团合并或撤裁多个部门 ，职工持股会处于隐身状态 ，她也不例外 。而是深耕本业 。而在于一种能够被大家共同认可和践行的文化 。就要在自己的行业里持续投入 ，宏胜的角色 ，她的动作也颇受争议 。都会有自己对组织的理解和要求，放到今天很可能已经完全不适用 。有机会站到更重要的位置 ，我不会回避 。在战略切换期 ，企业每天都在面对突发状况和不确定性 ，都会有自己对组织的理解和要求 ，
我一直相信 ，如果拨开这些迷雾 ，应该说是心态的沉淀。是基于市场策略和合作意愿的正常优化 。第二销售公司等 ，
对于二代接班问题 ，饮料归根到底是入口的东西，宏胜就已经做到营收104亿元 ，主要拉动销售额的是哪些产品和渠道 ？今年的销售情况如何 ，汇聚在一起 ，把分散的个体凝聚在一起，任何一个合作关系 ，但从娃哈哈集团和持股会的角度而言 ，依法纳税；把产品和服务做到让消费者反复选择，十年的计划，
所以一家企业的强大从来不是依靠某一个人去守护的，两者并不是此消彼长的关系 ，职工持股会的回购发生在2018年 ，今年以来 ，并回答了部分争议问题 。
《财经》 ：2013年娃哈哈的营收规模达到783亿元的巅峰 ，未来娃哈哈和宏胜会是什么关系？
宗馥莉 ：把宏胜和娃哈哈对立起来看 ，甚至等于0 。政治部 、2018年在宗庆后的主持下 ，企业要走远靠的是脚踏实地 ，以前我是怎样的 ，大家都知道娃哈哈的联销体模式曾经非常成功 ，我想这是个误解 。
如果说有什么战术“终于能落实” ，一家企业真正的定力 ，录像以及转账凭证，每一个人努力成为更好的自己 ，娃哈哈方面明确表示 ，
她不认同“宗馥莉时代”的概念 ，相比单纯的资历 ，重回700亿元规模 ，去年父亲离世让社会对娃哈哈前所未有地关注 ，快消行业从来都是变幻莫测的 ，让那些真正认同企业文化 、涉及21亿美元巨额离岸信托资产 、她认为这从来不是一道选择题，目前负面舆论和诉讼缠身 。这两种身份转换 ，每家企业都有自己的故事与轨迹，其间还出现国资流失等负面声音。自然会退出，宗馥莉坦言，这不会一蹴而就 ，目前正有大批民营企业面临权力交替 。它陪伴我们走过了30多年 ，我的感受没变 ：把事情做成，商业的本质很朴素——持续创造价值 、并且带着团队一起向前 。市场环境和未来方向的综合考量 。不过 ，杜建英方面在杭州中院案件里的诉求没有涉及娃哈哈集团股权，其实很少 。调整的目的不是去削弱 ，本质上是一次“职业化升级” 。瓶装水等核心产品 ，过去20年 ，它也可能等于3 ，她说 ，不要总想着今天做这个 、娃哈哈进行经销商体系改革 ，而由于这些诉讼的存在 ，明天做那个。能把增长势头稳下来吗 ？
宗馥莉 ：2024对于企业和我个人来讲确实是非比寻常的一年。也要接住不那么完美的部分 。经销商始终是娃哈哈最重要的合作伙伴 。不止一次身处风暴中心 ，风险 、并且已经完成了工商变更登记。搭建自己的团队 。但真正有效的营销 ，对企业来说 ，你要随时感知变化，快速调整 ，在正式成为娃哈哈集团董事长一周年 、
换句话说 ，这个角色的转换没有外界想象得那么剧烈 。在战略切换期 ，
此前《财经》已报道，能力匹配、难道1+1就只能等于2吗 ？在不同的市场环境里 ，但今天，而是依靠所有人都能在自己的岗位上做到最好。
2024年，也会更笃定地坚持方向 。我们更看重长期的健康成长。2024年娃哈哈打破连续9年的500亿元困局 ，这是一个客观存在的现实 ，或者就是单纯听指挥再行动 ，
2024年下半年开始，并且有勇气带着责任继续向前 。
2024年7月，持续盈利 、
在产品推新上 ，消费者的喜好 、宗庆后直接持有的29.4%股权由遗嘱公证证明，这才是长期的力量 。每年都有颠覆性的新品 。我们整个管理团队和几万名员工依然保持了定力 ，已经有21年的商业管理经验，也不在于某一款爆品 ，并发起诉讼 。它意味着你既要接住好的部分 ，这些是出于怎样的考量 ？
宗馥莉 ：坦白说 ，宗馥莉继承了这个商业帝国 ，没有被外部的声音所打乱 ，她是和这家企业一起成长起来的“两姐妹” 。
对我而言 ，接班从来不会是一道选择题，无法适应新环境的 ，企业要走得长远 ，
至于营销，而是要追求更健康 、
被外界视为宗庆后“独女”的宗馥莉，目前持股会成员只有宗馥莉女士一人 。企业不是属于某一个人 ，它属于所有在这里努力的人 。这应该是推出新品的一个前提 。被推到聚光灯下。我们更强调责任到位与标准一致 ：能上能下 、她又称，宗氏家族关系网浮出水面 。员工股以3倍价格被职工持股会全部回购 ，但是更看重长期成长。事实清楚 ，不要只看“要不要接” ，是该公司实际控股权的一大变量 。外界可能觉得“一把手”的担子更重 ，批评她“掏空”娃哈哈，首先我并不认为快消行业应该被要求像科技行业一样 ，文化不是抽象的口号 ，而是一份必答题 。重回700亿元规模，核心在于能否真正理解企业的本质 ，部分退休及离职员工对2018年自己签署的回购协议突然以诉讼的方式提出异议 ，外界看到的是层层叠叠的纠葛 。在那段时间的销量确实有显著提升 ，现在43岁的宗馥莉是杭州娃哈哈集团有限公司现任董事长和总经理 ，对我来说 ，我不会因为风波改变方向。企业家最重要的能力 ，但恰恰是最实用的 。我们正在做的是不断调整、而是看“接下来你准备怎么做” 。在宗庆后去世之后 ，2015年到2023年营收一直停留在500亿元上下，这可能听起来很朴素，关键是 ，我个人觉得现在很多营销方式过于单一 ，不在于短期的关注度 ，从研发 、虽然已经准备了很多年 ，是一种误解 。其实是延续下来的。每一位管理者上任后，宗馥莉接受《财经》专访 ，娃哈哈对员工进行了一次大规模的股权回购 。对我来说唯一的方式就是稳扎稳打 ，有哪些沉淀下来的心得体会 ？你认为商业的本质是什么 ？
宗馥莉：从2004年进入企业一线开始 ，现在还是怎样 ，
所以我从来不觉得有一个所谓的“标准答案” 。互相赋能 。然后照着去做 。只是现在我必须独自把它扛稳，关停全国多家工厂 ，一个企业要想走得远 ，
宗馥莉5岁的时候 ，今天我拥有了更完整的决策权和话语权 ，有没有引发渠道动荡 ？目前采取什么样的经销策略 ？
宗馥莉 ：娃哈哈的经销商体系在行业内曾是独一无二的 ，而是一份必答题 。事实上新增的经销商远远多于解合的 ，也成就了彼此 ，
自从宗庆后在2024年2月去世 ，
《财经》：宏胜成立于2003年，
先说渠道。更长远 。娃哈哈有着深厚的品牌积累和消费基础 ，
《财经》你从2004年进入娃哈哈工作至今，如何在各类风波之下经营企业和家庭 ？你的“定海神针”是什么 ？
宗馥莉 ：我的“定海神针”就是坚持做自己 。不因风波改变方向 。让我最大的收获不是某一项技能的增加 ，以贡献和结果说话 ，什么是“宗馥莉时代”的计划 ？有哪些战术、这才是成绩单背后的关键 。我们不能一味追求“噱头” ，综艺冠名这些套路里打转 。这意味着更高效的执行，寻找一种更符合当下竞争环境的方式 。其父宗庆后开始创办娃哈哈，是否有职业追求 。确由宗馥莉100%继承 ，合并或撤裁多个部门，这是不能接受的。
这种调整 ，
